«Գալաքսի»-ում առաջնորդվում ենք ճգնաժամի արձագանքման մարդակենտրոն մոտեցմամբ

Արամ Խաչատրյանը «Գալաքսի» ընկերությունների խմբի համահիմնադիրն է ու գլխավոր տնօրենը։ #SaveBusiness նախագծի շրջանակներում «Առկա» և «Նովոստի Արմենիա» լրատվական գործակալությունները զրուցել են նրա հետ՝ պարզելու Հայաստանի խոշորագույն ընկերություններից մեկի փորձառությունն ու արձագանքը «կորոնաճգնաժամին»։

 

«Նովոստի-Արմենիա»․ «Գալաքսի» ընկերությունների խմբի կազմում հանդես եկող բիզնեսներն առաջիններից էին Հայաստանում, որ, չսպասելով «COVID-19»-ի տարածումը կանխելու հետ կապված հարկադրված սահմանափակումներին, դադարեցրեցին բիզնես ակտիվությունը մարդկանց կուտակումներ ենթադրող բոլոր ոլորտներում։ Առհասարակ, ինչպե՞ս է ազդել ճգնաժամային այս իրավիճակը ձեր բիզնեսների վրա։ 

Ա․ Խաչատրյան․ Ինչպես գիտեք, «Գալաքսին» իր ապրանքներով ու ծառայություններով մուտք է գործում ամեն երրորդ տնային տնտեսություն Հայաստանում, ուստի իրավիճակն ուղիղ ու զգալի ազդեցություն ունի մեր գործունեության վրա։ Մենք այսօր արդեն արձանագրել ենք 20-40% անկում կոնկրետ բիզնես ուղղություններով և եղել են ոլորտներ, որտեղ առհասարակ տնտեսական ակտիվություն չենք ունեցել։

Կարևոր եմ համարում ընդգծել, որ «Գալաքսիի» կառավարման խորհուրդն ի սկզբանե համակարգային մոտեցում որդեգրեց ճգնաժամի նկատմամբ։ Մենք տեսնում էինք, որ այս ճգնաժամը կարճաժամկետ չի լինի, և հաշվի առնելով այդ հանգամանքը, միջնաժամկետ լուծումների փոխարեն առաջարկեցինք մեր թիմերին հարմարվել նոր իրավիճակին։ Առաջին ու կարևոր քայլը մեր աշխատակիցների և հաճախորդների անվտանգության ապահովումն էր հանրային առողջության սահմանված կանոնների պահպանմամբ։ Այնուհետև ֆինանսական գործառույթների կառավարման նոր մեխանիզմ մշակեցինք շրջանառության ծավալների կրճատմանը դիմակայելու համար։ Բացի այդ, նոր, ինովատիվ լուծումներ առաջարկեցինք թե՛ աշխատանքի արդյունավետության, և թե՛ սպասարկման հնարավորության կազմակերպման համար։

Չնայած ճգնաժամն անխուսափելիորեն նոր խնդիրներ առաջ բերեց, բայց մեզ համար առաջնահերթ էր ապահովել «Գալաքսիի» արժեքային համակարգի կայունությունը։ Հնարավոր է «կոմպրոմիսի» ենթարկել բիզնեսը, բայց ոչ երբեք հանրային առողջությունը։ Միևնույն ժամանակ, մեր աշխատակիցների զգալի մասը հարկադիր պարապուրդի էր մատնվել, ու մենք չէինք կարող այս հարցն ինքնահոսի թողնել։ Հստակ որոշեցինք, որ պետք է բոլոր հնարավոր միջոցները ձեռնարկենք, որ ընկերությունների խմբի ոչ մի աշխատակից դուրս չմնա համակարգից։ Եվ ուրախ եմ նշել, որ տնտեսվարողների գործունեության սահմանափակումների առաջին եռամսյակը մենք ամփոփել ենք առանց թիմերի ամբողջականության վնասման՝ այդ նպատակի համար հատկացնելով, ընդհանուր առմամբ, մոտ 200 մլն ՀՀ դրամ լրացուցիչ միջոց աշխատավարձային ֆոնդին։

 

«Նովոստի-Արմենիա»․ Ինչպե՞ս կգնահատեիք ընդհանուր բիզնես միջավայրի վրա ճգնաժամի ունեցած ազդեցությունը, և ինչպե՞ս կարելի է մեղմացնել դրա հետևանքները։

Ա․ Խաչատրյան․ Ճգնաժամի ազդեցությունը դինամիկ է, և մենք պետք է մշտապես զարգացնենք մեր հարմարվողականությունը՝ արդյունավետորեն հակազդելու ի հայտ եկող ռիսկերին։ Այս առումով հարկ է նշել, որ ճգնաժամը պայմանավորված է ոչ միայն սահմանափակումներով կամ ազգաբնակչության եկամուտների կրճատմամբ, այլ նաև սպառողների վարքագծի շեշտակի փոփոխությամբ։ Մարդիկ սկսել են ավելի քիչ սպառել. հատկապես ոչ առաջնային սպառման ապրանքների մասով մեր քաղաքացիները գնումներ են կատարում միայն խիստ անհրաժեշտության դեպքում։ Եվ ես հիմնական խնդիրը հենց այստեղ եմ տեսնում, քանի որ սպառողական վարքագիծը շատ դանդաղ է վերականգնվելու և նույնիսկ հայտնի չէ, թե ինչպիսին է այն լինելու վերականգնումից հետո։

Իրավիճակով պայմանավորված՝ բազմաթիվ կազմակերպություններ, մի կողմից, ստիպված են եղել լրացուցիչ եկամտի աղբյուրներ հայտնաբերել, իսկ մյուս կողմից՝ վերաիմաստավորել իրենց գործունեությունը՝ խթանելով բարեփոխումների ընթացքը, որոնք հիմնականում ուղղված են ֆիքսված ծախսերի նվազեցմանը։ Սա մի ճանապարհ է, որով անցնում են արդի աշխարհում գործող բոլոր բիզնեսները։ Եվ, սա թերևս հնարավորություն է հայաստանյան ընկերությունների համար՝ դուրս գալ կոմֆորտ զոնաներից և սկսել անհրաժեշտ բարեփոխումներ։

 

«Նովոստի-Արմենիա». Իսկ «Գալաքսի» ընկերությունների խումբն ինչպիսի՞ ճանապարհ է ընտրել այս անորոշությունը ցրելու և բիզնեսի կայունությունն ապահովելու համար։

Ա․ Խաչատրյան․Մենք, ըստ երևույթին, որդեգրել ենք ճգնաժամի արձագանքման 3 փուլային մարտավարություն։

Առաջին. հիմնական աշխատանքն ուղղված էր՝ ի հայտ բերելու այն գործոնները, որոնք կարող են ձևավորել ապագայի շուկան և օպերացիոն պայմանները։ Նպատակը մեր ընկերությունների ղեկավար անձնակազմին հնարավորություն տալն էր կառուցել ճկուն կամուրջներ ներկայիս իրենց որոշումների և ապագայի իրենց մտածելակերպի միջև: Ի լրումն, մենք կարողացանք ձևավորել արդյունավետ հարմարվողականություն՝ բիզնեսը վարելու և հեռավար աշխատանքի միջոցով ապահովելու նրա անընդհատությունը։

Երկրորդ. գերակայություն էր թվային տրասնֆորմացիան։ Համաճարակի հենց սկզբից ակտիվ քայլեր ձեռնարկեցինք գրեթե բոլոր բիզնեսներով առցանց հարթակի անցնելու համար, որպեսզի հնարավորինս մեղմենք սպառողի համար ստեղծված անհարմարությունները, մասնավորապես, խանութների և սրճարանների փակ լինելու պայմաններում։ Միևնույն ժամանակ, շարունակաբար բարելավել ենք հաճախորդի հետ փաստացի շփման կետերում ապահովության և հարմարավետության երաշխավորման պայմանները։ Որովհետև, հատկապես Z սերնդի համար շոփինգը՝ խանութ այցելությունն ու շփումն ապրանքի հետ, շարունակում է մնալ իրենց սոցիալական կյանքի կարևոր բաղադրիչ։ Ուստի, հակահամաճարակային միջոցառումներից բացի, փորձել ենք նվազագույնի հասցնել շփումը սպասարկող անձնակազմի հետ, մյուս կողմից՝ ավելի անհատականացնել հաճախորդի սպասարկման գործընթացը պիլոտային էլեկտրոնային կոմերցիայի հարթակի միջոցով։

Երրորդ. մենք արագ ձեռնամուխ եղանք «կորոնաճգնաժամի» պատճառով տարբեր ոլորտներում ու խոցելի խմբերում գտնվող մարդկանց ու համայնքների աջակցմանը։ Հպարտ եմ արձանագրել, որ մեր կորպորատիվ սոցիալական պատասխանատվության նախագծերի շրջանակում ապահովել ենք «ՍՈՍ» Մանկական գյուղեր Հայաստան հիմնադրամի 50 դպրոցահասակ երեխաների համար կրթության հեռավար կազմակերպումը։ Աջակցել ենք «Դասավանդիր Հայաստան» հիմնադրամին՝ հարյուրավոր երեխաների համար ինտերնետ հասանելություն ապահովելու համար։ Աշխատանքներ են տարվել Հայաստանի ողջ տարածքում հեռավար ուսուցումը հասանելի դարձնելու ուղղությամբ՝ հնարավորություն տալով աշակերտներին շարունակել իրենց ուսումնական պրոցեսը։ Աջակցության այլ ծրագրում ընդգրկվել են նաև ԵՀԽ հայաստանյան Կլոր սեղան բարեգործական հիմնադրամի կարիքավոր շահառուները։

 

«Նովոստի-Արմենիա»․ Ձեր կարծիքով, որքանո՞վ են արդյունավետ կառավարության հակաճգնաժամային ծրագրերը տնտեսության համար։

Ա․ Խաչատրյան․ Կարծում եմ, պետության կարևորագույն գործառույթը, ըստ էության, արդար ու տրամաբանական «խաղի» կանոնների ապահովումն է, որի շրջանակներում տնտեսվարողները կկարողանան երկարաժամկետ կտրվածքով պլանավորել իրենց գործողությունները, ուղիղ ու անուղղակի համագործակցել՝ հանուն հանրային գերակա շահի։ Կարևոր է նաև կայունության ապահովումը, որը միջազգային ներդրումների ներգրավման ու դեպի երկրի միջազգային կապիտալ բերելու անհրաժեշտ նախապայմանն է։

Ես զերծ կմնայի գնահատելուց՝ որքանով են իշխանությունները կարողացել ապահովել պետության վերը նշված կարևորագույն գործառույթները։ Կարող եմ միայն նշել, որ Արևելյան Եվրոպայի և ԱՊՀ երկրներում լավագույն փորձը եղել է պետության կողմից տնտեսության մեջ ֆինանսական միջոցների ուղիղ ներարկումն ու հարկային արձակուրդը։

 

«Նովոստի-Արմենիա»․ Ձեր կանխատեսմամբ, որքա՞ն շուտ ՀՀ տնտեսությունը կկարողանա հաղթահարել կորոնավիրուսի հետևանքները։

Ա․ Խաչատրյան․ 2020 թ-ի տնտեսական անկումն էական է լինելու. ըստ Էկոնոմիկայի նախարարության կանխատեսման՝ շուրջ 5%։ Ի տարբերություն նախորդ տնտեսական ճգնաժամների, այս ճգնաժամի վերականգնումը, կանխատեսվում է, որ լինելու է շատ դանդաղ: Դա հիմնականում պայմանավորված է Հայաստանում կորոնավիրուսի ահազանգող ցուցանիշներով, բնակչության եկամուտների (գնողունակ պահանջարկի) և տնտեսական ակտիվության շարունակական անկմամբ, ինչպես նաև արտաքին գործոններով (արտերկրից դրամական փոխանցումների կրճատում, արտահանման կրճատում և տուրիստական հոսքերի բացակայություն): Մեզ բոլորիս անհրաժեշտ է համբերություն, խոհեմություն ու միասնականություն։

 

«Նովոստի-Արմենիա»․ Մամուլի հրապարակումներից տեղյակ ենք, որ իրավական գործընթացներ են սկսվել ընկերության հիմնադիրների հանդեպ։ Դա ուղիղ ազդեցություն է ունենում բիզնեսի վրա, և կարելի է ենթադրել, որ «Գալաքսի» ընկերությունների խմբի համար իրավիճակը կրկնակի ծանր է։

Ա․ Խաչատրյան․ «Գալաքսի» ընկերությունների խումբն այսօր միավորում է 15 ընկերություն 3000 աշխատակիցներով։ Մենք պատասխանատվություն ենք կրում նրանց ընտանիքների համար և չենք կարող թույլ տալ անկայունություն ու անհանգստություն նրանց համար։ Մենք ամուր կանգնած ենք մեր հենքի վրա և վստահ ենք, որ իրավական գործընթացների արդյունքում արդարությունը կպարզվի, իսկ մինչ այդ կարևորում ենք զսպվածության ու կոռեկտության պահպանումը։ Մեր թիմերը պետք է շարունակեն իրենց գործունեությունը և վստահ լինեն, որ միասին կհաղթահարենք բոլոր խնդիրները, այդ թվում՝ «կորոնան», տնտեսական ճգնաժամերը, անօրինական հետապնդումները։ Այս ամենը միայն փորձություններ են, որոնք մարդկանց կամքի ու արժեքների ամրությունն են ստուգում։

 

«Նովոստի-Արմենիա»․ Ինչպիսին կլինի՞ կյանքը «կորոնայից« և դժվարություններից հետո, ինչպե՞ս եք այն պատկերացնում։ 

Ա․ Խաչատրյան․ Մարդն ադապտացվելու ֆանտաստիկ կարողություն ունի։ Ամեն փոփոխությունից մենք վարքաբանական որևէ սովորություն ենք ձեռքբերում։ Օրինակ, «կորոնայի» ժամանակ սովորեցինք փակ բռունցքով բարևելը, ապրանքների ու ծառայությունների մեծ մասն օնլայն գնումներով կարգավորելը. գուցե սրանք մնան, բայց մարդու էությունը, «հոմո սապիենսը», բարեբախտաբար, թե դժբախտաբար կմնա նույնը։ Ի դեպ, վերջերս մեր նախաձեռնությամբ հրեա պատմաբան Յուվալ Նոյ Հարարիի «Մարդկության կամառոտ պատմությունը» գիրքը թարգմանվեց հայերեն, որը հետաքրքիր զուգադիպությամբ պատասխանում է նաև «կորոնայի» հետ կապված հասարակական հարցերին։

Կարծում եմ՝ պետք է խոհեմ լինել ու մեր հավաքական գործողությունները կառուցել ոչ թե «այսօր ու հիմա» տրամաբանությամբ, այլ երկարաժամկետության ու կայունության տեսանկյունից։ Մի երկիր ունենք ու մի ժողովուրդ, հասարակական համերաշխությունն ու փոխօգնությունը այլընտրանք չունի։

Հեղինակային իրավունքները՝ Newsarmenia.am-ի։

ավելին
«Գալաքսի» ընկերությունների խմբի և Տերյան 5-ի պատմությունը. Հայկ Լորիկյանի հերցազրույցը
Հայկ Լորիկյանը «Գալաքսի» ընկերությունների խմբի գլխավոր տնօրենի տեղակալն է բիզնեսի զարգացման գծով: Հայաստան ...
Հունվարի 12, 2022
ԱՎԵԼԻՆ
Վիկտորյա Բաղդասարյան. Նպատակ եւ իմաստ՝ սա է «դեղատոմսը»
Վիկտորյա Բաղդասարյանը Ucom ընկերության Մարդկային ռեսուրսների կառավարման եւ կազմակերպության զարգացման տնօրեն ...
Դեկտեմբերի 29, 2021
ԱՎԵԼԻՆ
Լիանա Խորենյան․ «Գալաքսի»-ում բոլոր աշխատակիցների հանդեպ հարգանք կա բոլոր օղակներում
«Գալաքսի» խմբի կազմում հանդես եկող «Մեգա Ֆուդ» ընկերության մարդկային ռեսուրսների ղեկավարը Լիանա Խորենյանն ...
Դեկտեմբերի 27, 2021
ԱՎԵԼԻՆ